갈등 끝판왕, 소통

최근들어 커뮤니케이션을 이야기할 때 ‘대화’라는 말 보다는 수평적 관계 지향적이며 비언어적 표현까지도 포괄하는 ‘소통’이라는 말이 더욱 일반적으로 쓰이고 있습니다. 갈등의 시작도, 해결과정도, 그리고 끝도 결국은 소통입니다. 소통은 상대방의 이해와 감정을 이해하는 적극적 경청에서 시작하여, 개인이나 집단간의 차이를 고려한 소통방식(학습/조정, 이성/감성) 선택, 그리고 질문(Questioning), 요약(Summarizing), 바꾸어 말하기(Paraphrasing), 인식전환(Reframing) 등을 통해 합의점을 도출하는 과정이라고 할 수 있습니다.

효율적이고 효과적인 소통을 위한 몇가지 원칙들에 대해서 알아 보겠습니다.

첫째, 적극적 경청(Proactive Listening)을 위해서는 개인의 호불호나 잘잘못에 대한 판단을 유보하고 상대방의 의도와 관심(Interest)을 이해하고, 상대방의 감정과 태도 그리고 느낌을 존중해야 합니다. (Understand their interests & Respect their emotions) 이해(Interest)와 존중(Emotion)이 기반이 되는 이러한 적극적 경청은 화자가 말하고자 하는 맥락을 이해함으로써 소통의 방식이나 내용을 조정할 수 있는 지혜를 줍니다.

둘째, 말은 내가 말한 것이 아니라, 상대방이 이해한 것이 내가 한 말입니다. 일반적으로 듣는 속도가 말하는 속도보다 3~4배 빨라서, 청자는 들으면서 화자의 표정이나 태도, 몸짓 등 비언어적인 요소에 집중을 하고 중요한 것만 듣게 됨으로써 정보의 왜곡이 생길 수 있습니다. 언어적 요소는 소통의 단 7% 밖에 되지 않고 목소리(38%), 표정(30%), 태도(20%), 몸짓(5%) 등이 더욱 중요한 소통의 요소임을 이해하고 비언어적 요소의 적극적 활용이 필요합니다.

셋째, 상대방이나 상대 집단의 특성을 이해하고 소통의 방식을 선택해야 합니다. 저맥락사회(Low Context Society)의 특성을 가진 개인이나 집단과 대화할 때는 사실에 기반하여 이성을 자극하여 설득하는 ‘학습’의 과정이 소통을 통한 이해와 갈등해결에 매우 유용하다. 반대로 고맥락사회(High Context Society)의 특성을 가진 개인이나 집관과 대화할 때는 감성과 관계를 이해하고 학습보다는 조정을 통한 갈등해결이 더욱 효율적입니다.

넷째, 주장(!)보다는 질문(?)을 통해 상대의 호기심을 자극하여 참여와 주도를 이끌어 내며, 나아가 학습과 조정의 과정까지도 질문을 통해서 원활해집니다. 질문을 할 때는 호기심과 깊은 공감이 기본이 되며 모든 것이 가능하다는 가정을 가지고 있어야 풍부하고 흥미로운 질문으로 소통을 만들어 갈 수 있습니다. 동화적 가정, 역할 설정 등을 통해서 흥미를 유발하여 상대방의 적극성을 자극하고, 상대방이 가지고 있는 경계나 가정을 없애야 합니다.

다섯째, 핵심 요약하기, 바꾸어 말하기, 인식전환 등의 기법을 활용하여 상대방의 메시지를  명확히하며 상호 신뢰감을 증진해야 합니다. 핵심을 요약할 때는 상대방의 언어로 중요한 정보를 리뷰하고, 메시지를 명확히하며, 사실을 확인하는 질문으로 마무리할 수 있습니다. 바꾸어 말하기는 상대방이 말한 내용과 감정을 동일한 의미를 가진 내 언어로 바꾸어 말하는 것입니다. 인식전환 질문들은 당사자 중심에서 이해관계자 중심으로 인식을 확산시키거나, 과거 중심에서 미래 중심으로 논의를 전환시키거나, 판단 중심에서 관찰이나 문제해결 중심으로 긍정적 인식전환을 이루어 가는 것입니다.

최근 사회관계망서비스의 발달로 주장이 난무하는 세상이 되었습니다. 다른 사람의 의견을 귀기울여 듣거나 이해하지 못하는 부분을 질문하기 보다는 내 주장에 부합하는 다른 사람의 주장을 포스팅합니다. 내 주장과 틀린 부분에 대해서는 비대면성으로 인해 쉽게 공격을 가합니다. 온라인 상에서의 이러한 상황은 특정 사안에 대해 갈등을 첨예하고 빠르게 증폭시키는 모습을 보이고 있습니다. 사회관계망서비스내에서 대화, 협의, 협력의 소통과정을 찾아 보기는 어렵습니다. 오프라인 상에서도 세대간, 소득계층간 양극화로 대표되는 상황은 갈등을 풀어갈 수 있는 소통의 가능성을 낮추고 있습니다. 갈등해결의 출발점은 이해관계자가 서로 마주 앉는 것입니다. 그리고 서로를 이해하고 존중하면서 소통하는 것입니다. 적극적 경청, 상황과 대상에 따른 소통의 형태 선택, 질문과 적극적 소통기법의 활용을 통해 이해 기반을 확대할 수 있다면 갈등을 해결하기 위한 대화와 협의의 시작점이 될 것입니다. 대화로 시작된 갈등, 협의를 통해서 풀어야 합니다. 협의를 통해서 서로 윈윈하기 위해 실질적으로 협력할 수 있는 기반을 마련할 수 있습니다. 로켓맨과 람보는 각자의 생각을 주장하는 것이지 대화하는 것이 아닙니다.

– 조병묵 CD(CreDucer)

 

 

 

 

 

 

 

脚下照顧(각하조고): 망상과 갈애에 반응하지 않고 지금 여기서 내가 할 수 있는 일을 한다.

나를 피곤하게 만드는 것들에 반응하지 않는 연습
구사나기 류슌 지음, 류두진 옮김 (위즈덤하우스)

사람들은 마음의 앞쪽이 나와 다른 사람의 관계에 반응하여 나도 모르게 일어나는 만(자만/오만), 판단, 인정욕구로 인해 망상과 갈애가 생겨납니다. 이러한 반응은 쾌락, 분노, 무기력, 불안, 의심 등 마음의 다섯가지 장애를 일으키게 되고 이로 인한 괴로움은 끝없이 계속됩니다. 나도 모르게 일어나는, ‘왜’를 인지하지 못하는 무명의 상태인 것입니다. 공부를 예를 들어 보겠습니다. 공부는 점수나 등위로 계량화되어 사람들을 경쟁 속으로 밀어 넣습니다. 부모님과 선생님께 인정받고 싶은 욕구, 내가 상대방보다 잘한다는 만, 내가 최선을 다하지 못하고 있다는 판단 등은 모두 채워지지 않는 갈애입니다. 상대방과의 과도한 경쟁을 머리 속에 그리며 괴로워하는 것은 망상입니다. 공부를 해야하는 이유가 개인적인 관심이나 내적 동기가 아닌 채워지지 않는 욕구가 된 것입니다. 이 욕구가 지나치게 되면 끝이 없는 경쟁에 개인은 내 몰리게 되고, 공부가 나를 괴롭히게 됩니다.

“강물 속에서 발 디딜 곳을 찾지 못하면 사람은 떠내려 가고 만다. 발 디딜 곳을 찾아 거기에 서면 이제 떠 내려 갈 일이 없다.”는 부처님의 말씀처럼 스스로 믿고 의지하는 의지처를 세속이 아닌 마음의 안쪽에서 찾아야 합니다. 마음 속의 의지처는 내가 그곳을 돌아보면 그 순간 언제나 그 자리에 명(밝음)의 상태로 있습니다. 돌아볼 수록 강해져서 삶의 태도가 됩니다.

망상과 갈애가 생겨나면 마음의 의지처로 돌아와 마음의 뒤쪽으로 스스로를 돌아보며 그 상황을 인지하고 말로 정의해야 합니다. ‘내가 화를 내고 있구나!, 내가 저 사람을 우습게 여기고 있구나!, 내가 지나치게 인정을 받고 싶어하는 구나!’ 이렇듯 상황을 인지하고 정의하는 것만으로도 망상과 갈애가 가라앉기 시작합니다. 그리고는 각하조고(脚下照顧)의 마음으로 망상에서 벗어나 현실로 돌아와 지금 이 순간, 바로 여기에서, 내가 할 수 있는 일을 찾아 집중해서 하십시오. 쾌가 찾아옵니다. 이것이 습관화되면 마음의 의지처는 삶의 태도가 됩니다. 늙어가는 마음이 늙음이 없는 마음으로 고뇌하는 마음이 최고의 납득으로 바꾸어 집니다.

 

인생은 원래 망상과 갈애로 인한 괴로움으로 가득 차있습니다. 그것을 인지하고 인정하되, 그 순간에 머무르거나 반응하지는 말아야 합니다. 무상한 상대방에게 반응해서 마음을 빼앗기고 반응하는 것은 혼자 망상에 빠지는 것입니다. 의지처인 마음의 뒤쪽으로 돌아와 나를 긍정하면서 현재에서 할 수 있는 개선을 집중해서 충실히 하십시오! 그것이 인생의 쾌입니다.

 

 

왜 시골이 뜨거워지고 있을까?

로컬 지향의 시대 (마을이 우리를 구한다)
마쓰나가 게이코 지음, 이혁재 옮김
알에이치코리아

 

기본적으로 운송 네트워크와 인터넷 통신의 발달은 지역이 가지고 있는 경제적 고립성을 탈피시켰으며, 상대적으로 낮은 부동산 가격과 자연환경도 사람들을 유인하며 지역이 다시 부활하는 인프라로 작용하고 있습니다. 사람들은 일과 삶의 균형, 다른 사람들로부터의 인정, 정해진 범위내에서의 작은 공헌에 대한 욕구를 이루기 위해 지역으로 내려가고 있습니다. 지역도 탐미적 풍경 뿐만 아니라 개성찾기를 통해 생활적 풍경을 만들어 내며 지역 산업을 활성화시키는 역할을 적극적으로 수행하고 있습니다. 이 과정에서 산업화 시대의 사람들과 일의 개념이 틀린 현대적 농민이 탄생하고 있습니다. 지역 속에서 현대적 농민들은 크라우드펀딩을 통해 자금을 모집하고, 인터넷을 통해 물건을 유통하며, 사롱과 SNS를 통해 가치를 전파합니다. 복수의 일을 가지고 보수보다는 일과 삶의 균형을 추구합니다.

 

균형, 사람들은 일과 삶의 균형을 추구하고 있습니다. 자연 속에서 슬로우 라이프를 즐기면서 사회성과 사업성을 동시에 만족시키는 복수의 일을 하고자 합니다. 직업이 있으면서 그것만을 전업(분업화, 전문화)으로 삼는 것이 아니라 직업과 관련된 다른 일이나 지역 커뮤니티, 자원봉사 분야에서 활동하고자 합니다. 이들은 수입은 그리 많지 않더라도 자유로운 시간을 가지길 선호하고, 하고 싶은 일을 자신만의 방식으로 추구합니다. 이들의 일하는 시간은 자유자재이고 누구에게도 구속되지 않으며, 일과 여가의 구분도 없습니다. 현대적 농민이라고 할 수 있습니다.

인정, SNS등 사회적 교류를 통해서 사회속에서 자신이 찾은 삶과 일의 의미를 느슨하게 뭉쳐있는 사람들과 교류하며 인정받고 싶어 합니다. 이들이 만들어 낸 상점가는 물건을 파는 장소일 뿐만 아니라 사람들이 모여 대화하고 즐기는 살롱(salon)같은 요소를 가지고 있습니다. 오래전부터 유지되어온 시장이 상품의 교환과 더불어 얼굴을 마주 대하는 대면의 장소, 즉 서로 주고받는 호혜성이 이뤄지는 장소였던 것 처럼 경제활동이 신뢰관계를 보장하고 가게가 아닌 살롱적 요소를 만들어 내고 있습니다. 이들은 ‘우리 앞에 새로운 발전이 기다리고 있다’는 낙관적인 확신을 가지고 사람들에게 자신들이 발견한 가치를 전파합니다.

공헌, 얼굴을 대하고 사는 범위 내에서 평범한 삶을 누리고 작지만 의미있는 공헌을 하고자 합니다. 지역에 뿌리내린 산업이 정체에 빠지고 마을의 개성은 사라지는 가운데 두가지를 모두 되살리려는 지역의 노력에 작지만 의미있는 공헌을 하고자 하는 사람들이 모여들고 있습니다. 새로운 발상을 통해 새로운 개념과 작품, 기술을 만들어 내는 크리에이티브 클래스가 선도적으로 지역에 진입하고,  지역의 디자인을 향한 열정과 장인의 수작업이 연결돼 새로운 가치관을 가진 젊은이들을 빨아 들이고 있습니다.

전통적 제조업은 성장을 지속하며 1단계 산업집적 형성기, 2단계 지방이전기, 3단계 해외이전기에 의한 산업공동화와 같은 변화를 겪어오고 있습니다. 지역에 뿌린 내린 산업이 정체에 빠지고 마을의 개성이 사라지면 지역은 탐미적 경관만이 남게 됩니다. 위기에 처한 지역에서 해당 장소가 가지는 시대성과 사회성에 기반한 개성찾기를 통해서 지역산업을 만들어 내면 여행자가 생활자의 생활적 경관에 의미를 부여하게 되고 생활도 풍경이 됩니다. 이제 지역의 담당자들은 땀 흘려가며 죽어라 기업을 유치하고 지역 특산품을 제조하던 시대에서 풍요로운 라이프스타일과 매력적인 관광 요소를 전국에 알려야 하는 시대가 되었습니다. 익명성과 효율성을 중시하는 도시, 개인도 하나의 일을 가지고 획일적인 공간에 나누어 사는 도시. 그 도시를 떠나 균형과 의미를 찾고, 지역에 공헌하고 싶어하는 현대적 농민들을 끌어 들여야 합니다.

 

협력의 가치는 사람들의 차이에서 만들어진다!

직장에서, 학교에서, 그리고 가정에서도 개인간의 차이로 인해 우리들은 많은 어려움을 겪습니다. 수평적 관계에선 어느 정도까지 상대방을 이해하고, 어느 수준까지 자신의 주장을 펼쳐야 하는지가 항상 고민입니다. 이해는 되지만 내 생각을 바꿀 수 없는 경우도 많습니다. 수직적 관계에선 서로를 이해하지 못하는 서로가 서로를 불신하며 상처받습니다. 하지만 우리에게 조언을 주는 위대한 사람들은 우리에게 서로 협력해서 시너지를 내라고 합니다. 그래야 더 나은 결과를 이룰 수 있다고, 1+1은 2보다 커야 한다고 이야기 합니다. 협력하는 것은 여간한 팀웍이 아니면 정말 스트레스 받는 일입니다. 왜 일까요? 우리가, 정확하게 말하면 리더가 퍼실리테이션 역량이 부족하기 때문입니다. 그래서 리더의 역량이 중요합니다.

퍼실리테이션의 사전적 의미는 특정 행위나 프로세스를 쉽게 만드는 행위를 이야기 하며 소통이나 운송량을 늘리는 조치나 대책이라는 의미도 가집니다. 비지니스의 관점에서 보면 퍼실리테이션은 소통을 촉진하여 특정 목적을 가진 사람들간의 협업이 쉽게 작동되게 만드는 행위입니다. 퍼실리테이션은 리더의 활동이고 더 좋은 결과를 만들어 내는 것이 목적입니다. 퍼실리테이터는 리더지만, 모든 리더가 퍼실리테이터가 될 수는 없습니다.

‘1’과 ‘1’이 모여 ‘2’이상이 되기 위해서는 ‘1″과 ‘1’이 같아서는 안됩니다. ‘1’과 ‘1’이 같으면 ‘2’가 됩니다. 하지만 ‘1’과 ‘1’이 보이지 않는 차이가 있어, 첫번째 ‘1’이 두번째 ‘1’을 보고 배워 변화할 수 있고, 두번째 ‘1’도 첫번째 ‘1’을 보고 배워 변화할 수 있다면… 첫번째 ‘1’도, 두번째 ‘1’도 1이상이 될 수 있고, 그 합은 ‘2’이상이 될 수 있습니다. 그 어떤 ‘1’도, 그 어떤 개인도 같을 수 없고, 그 차이가 협업의 가치인 시너지를 만들어 내게 됩니다. 이 과정에서 퍼실리테이터는 ‘1’과 ‘1’의 소통을 촉진하고 서로 보고 배워 합이 커지는 스노우볼(눈사람만들기) 효과를 만들게 됩니다. 사무실에서, 학교에서, 워크샵에서 그리고 일상 생활에서 역량있는 퍼실리테이터는 다음의 세가지 도움을 통해 사람들이 일을 해낼 수 있게 합니다.

첫째, 퍼실리테이터는 자발적 참여를 통해 사람들이 결과에 책임지도록 합니다. 사람들에게 목표를 스스로 만들게 하고, 목표를 달성하기 위한 과정을 스스로 설계하게 함으로써 사람들과 목표를 정렬(Align)시킵니다. 사람들은 이후 실행의 단계에서 자연스럽게 자신들이 만든 과정을 관리하면서 자신들이 세운 목표를 달성하기 위한 책임감을 가지게 됩니다. 직장이나, 학교에서, 그리고 단체에서 워크샵이라는 거창한 이름을 붙여 조직원들에게 목표를 공유하고 책임감을 부여하고 싶어합니다. 하지만 대부분의 경우는 하루의 꿈으로 끝나기 쉽습니다. 참가자들이 정당한 절차에 따라 실질적으로 참여하고, 참여의 과정속에서 학습과 조정을 통해 자발적으로 세워지는 목표나 실행계획이 아닌 일방적 전달의 과정이기 때문입니다. 우리는 모두 다릅니다. 각각의 차이는 더하지 않으면 합으로 존재하지 않습니다. 큰 보상이나 깊은 울림을 줄 수 없다면 일방적 설득은 포기해야 합니다.

둘째, 퍼실리테이터는 사람들이 과업에 집중할 수 있게 도와 줍니다. 특정 목표를 가지고 과업을 지속적으로 수행하다 보면 일상적 오퍼레이션에 함몰되어 정작 목표달성을 위해 중요한 활동을 간과하기 쉽습니다. 퍼실리테이터는 특정 목적을 가진 프로젝트가 어느 지점에 와 있는지, 그동안 이룩한 성과가 무엇이고, 앞으로 어떤 기회가 있는지, 다음 마일즈 스톤이 무엇인지를 사람들이 되돌아보게 합니다. 프로젝트가 이루어지고 있는 현장을 떠나 이색적 공간에서 공동의 목표를 가진 사람이 하루나 이틀을 보내는 워크샵을 기획하는 이유입니다. 이러한 과정을 통해 사람들은 자신들이 정말로 완수해야 하는 중요한 일에 집중할 수 있는 계기를 가지게 됩니다. 서로 다른 생각과 속도가 소통을 통해 중요한 과업으로 다시 모아지게 됩니다.

셋째, 퍼실리테이터는 사람들이 과업을 해나가는 과정에서 필요한 관계를 형성하는 것에 도움을 주거나, 관계를 개선시키는 활동에 소통을 증진하는 활동을 통해서 도움을 줍니다. 과업은 결국 여러 사람들의 힘이 상호작용을 통해 모여 이루어지는 것입니다. 작용과 반작용을 주고 받는 프로젝트팀 내부의 조직원 또는 외부 이해관계자와의 관계가 불충분하거나, 형성된 관계가 틀어진다면 사람들은 과업수행에 큰 어려움을 겪게 됩니다. 내부의 관계가 불충분하거나 부정적 갈등이 존재한다면 퍼실리테이터는 워크샵이나 지속적 팀미팅을 통해 조직 내부의 관계를 개선시키는 것을 도와줄 수 있습니다. 퍼실리테이터는 관련 당사자 간의 소통의 양을 늘려주는 활동을 계획하고 실행하여 사람들간의 공동 이해의 폭을 넓히고 공동의 목표를 향해 같이 가는 팀웍 정신을 높여줄 수 있습니다.

공자께서는 “세 사람이 함께 길을 가면 반드시 나의 스승이 될 사람이 있으니, 그 중 좋은 점은 골라서 따르고, 좋지 않은 것은 거울삼아 고치도록 한다.”라고 하였습니다. 한 사람은 자신이고, 다른 한 사람은 내가 배울 것이 있는 사람, 또 다른 한 사람은 나보다 못한 사람이라고 합니다. 좋은 것을 배우고, 좋지 않은 것을 고치려면 두 사람 모두 자신의 스승이 될 수 밖에 없습니다. 이처럼 사람은 모두 다릅니다. 퍼실리테이터는 소통을 증진하여 공동의 목표와 과정을 사람들이 스스로 설계하도록 도와주고, 목표를 이루기 위한 과업에 서로가 보조를 맞추어 집중하게 하면서 관련자들의 관계 개선을 도와주는 역할을 합니다. 사람들간의 차이는 퍼실리테이션이 없이는 서로 갈등을 만들어 내는 요소가 되기 쉽습니다. 퍼실리테이터는 사람들간의 차이를 소통에 기반한 협력을 조장하여 과업을 완수하는 촉매제로 활용하는 사람입니다.

 

– 조병묵 CD(CreDucer)

Analytical Tools) Visioning

릴레이 비전 만들기는 일대일 커뮤니케이션과 전체 참여를 기반으로 개인들이 가지고 있는 다양한 비전을 토론과 협의를 통해 매우 유사한 하나의 Vision Statement로 수렴해가는 과정입니다. 이는 비전 선언문이나, 공통의 목표 설정 등에 매우 유용하게 활용될 수 있습니다. 참석자들은 협의를 통해 생각이 모아지는 과정을 체험하게 됩니다. (fairly honogenized)


Procedure
:
1) 아래와 같은 질문들은 합니다. (대상이 회사의 사업영역과 관련된 것이라고 가정)
오늘부터 3년 후를 상상해 보도록 하겠습니다. 우리 회사는 어떤 모습의 회사가 되어 있을까요? 무엇이이라고 이야기하면 될까요? 지금이 3년 후의 오늘입니다. 
– (Objective)지금 우리 회사는 어떤 사업영역을 가지고 있는지 설명해 보세요?
우리는 지난 3년 동안 어떤 과정으로 성장해 왔습니까?
우리는 지난 3년 동안 어떤 문제를 해결하고, 어떤 성과를 이루어 냈습니까?
지금 우리 직원들의 행동은 어떻게 달라졌나요?
– (Reflective)우리 회사는 고객에게 임직원들에게 자랑스러운 회사인가요?
기분이 어떤가요? 친구, 가족, 사람들이 무엇이라고 이야기합니까?
2) 참석자들에게 약 5분의 시간을 주고 질문에 대한 답을 쓰게 합니다. 그리고 결론으로 간단한 비전 문장으로 요약합니다. 단, 다른 사람과 상의하지는 않도록 가이드를 줍니다.
3) 각 개인들에게 파트너를 매칭시켜 줍니다. 개인별 3~5분내에 각자가 생각하는 회사의 비전을 공유토록 합니다. 첫번째 비전 공유가 종료되면 각 개인들은 상대방의 공감가는 의견을 반영하여 자신의 비전을 발전시킵니다. (encourage people to steal any good idea)
4) 시간이 끝나면 파트너를 바꾸어 동일한 방식으로 2번째 라운드를 진행합니다.  2번째 라운드부터는 시간을 3분 이내로 줄여 참석자들이 우선 순위를 생각하면서 핵심 사항에 집중하여 협의할 수 있도록 유도합니다.
5) 시간이 허락하는 범위내에서 가능한 많은 라운드를 진행하고 전원이 서로 협의할 수 있으면 수렴도는 더욱 개선될 수 있습니다.
6) 원래 자리로 돌아와서 발표, 분류 등을 통해 아이디어를 합치는 페실리테이션을 진행합니다.

Materials Required:
포스트 잇, 질문지

Approximate Time Required:
60분 이상(참석인원에 따라)

– 조병묵 CD(CreDucer)

Analytical Tools) Appreciation Review

칭찬릴레이(지나온 길 리뷰)은 어떤 프로젝트의 중간에 수행되는 미팅에 매우 유용한 툴입니다. 팀원들이 그동안 달성했던 긍정적인 변화와 일 들을 기억하게 하고 서로 감사를 표현하게 함으로써 개별 팀원들이 팀과 프로젝트에 기여하고 있다고 느께게 합니다. 이 과정은 미래에 대한 전략을 수립하는 시작 시점에 팀원들을 Reenergize하기에 매우 유용하게 작용합니다.


Procedure
:
1) 아래와 같은 질문들은 합니다.
– (Objective)지난 몇개월 동안 우리가 이룩한 것은 무엇이 있습니까?
– (Objective)가장 최고의 성과는 무엇이였고,
어떤 때에 이 프로젝트에 참여하고 있다는 긍지를 느겼습니까?
– (Objective)어떤 외부적인 요인들이 우리에게 도움을 주었나요?
– (Objective & Reflective)우리 각자는 이 과정에서 어떤 역할을 하였나요?
– (Interpretive)우리는 이 과정에서 무엇을 배웠습니까?
– (Decisional, 해야할 일/숙제)앞으로 어떤 좋은 기회가 우리 앞에 있을까요?
2) 6명 미만이면 한 그룹으로 진행하고, 이상이면 3~4명의 소그룹으로 나누어 진행합니다. 소그룹에 처음 3가지 질문들에 대한 답을 노트하고, 마지막에는 전제 앞에서 발표토록 가이드를 줍니다.
3) 소그룹을 모두 모이게 하고, 번갈아 발표를 시키고, 퍼실리테이터는 챠트에 기록합니다.
4) 각 개인이 팀에 기여한 바를 1~2분 동안 각자 생각토록 합니다.
5) 전체 앞에서 개별적으로 발표를 합니다.  분위기가 이러한 문화를 꺼리는 경우 다른 사람이 다른 사람을 지목하여 발표토록 합니다. (기록을 불필요, 공표가 목적)
6) 다시 소그룹으로 나누어 마지막 2가지 질문에 대한 토론을 하고 노트를 합니다.
7) 전체 앞에서 소그룹별로 발표하고 퍼실리테이터는 기록합니다.

Materials Required:
No materials are necessary.

Approximate Time Required:
30~40분

– 조병묵 CD(CreDucer)

동물의 무지와 무기력함이 권력의 타락을 방조한다.

조지오웰(본명: Eric Arther Blair)은 인도주재 영국공관의 아들로 1903년 뱅골에서 태어났으며, 이튼스쿨을 거쳐 인도 제국 경찰에서 근무했고 스페인 내전에도 참가했습니다. 민주적 사회주의를 표방한 좌파 조지 오웰은 모순적 현실을 보면서 이상적인 사회에 대한 꿈을 꾸었고 1945년 러시아 혁명을 비판하는 풍자우화 [동물농장], 1949년 미래의 관료화된 국가에 대한 공포를 형상화한 [1984]를 출간하였습니다.

인간의 모든 혁명은 당초의 약속을 배반하게 되고, 혁명의 성과로 얻어진 권력은 지배 엘리트들에 의해서 독점되며, 그 권력은 타락하게 됩니다.  왜일까요? 조지오웰은 동물의 무지와 무기력함이 돼지들의 타락을 방조하는 결과를 낳게 된다고 동물농장에서 이야기하고 있습니다. 깨어있는 대중이 지도자를 감시하고 비판하며 질타할 수 없는 사회는 프로파간다로 무장한 독재만이 존재하게 되고 대중은 자유를 포기한 제한된 평등에 길들여지게 됩니다. 이러한 사회에서 진정한 행복은 까마뀌 모지즈가 이야기한 [슈가캔디마운틴]에서나 찾을 수 있는 것인지도 모르겠습니다.

동무들! 동물농장에서 ‘동무’라는 호칭은 단지 우호적 관계를 표현한 것이 아니라, 혁명의 뜻을 같이하는 동지들을 뜻합니다. 인간을 몰아내고 만들어 낸 일곱계명은 새로운 사회의 약속이며, 꿈꾸는 신화입니다. 돼지들이 타락하면서 일곱계명은 변질되고, 급기야 마지막 장면에서 우두머리 돼지인 나폴레옹은 동무라고 부르는 것을 금지한다고 선언합니다. 이것은 같은 뜻을 공유하는 평등한 개념의 동지에서 지배, 피지배의 수직적 독재개념으로 사회가 전환되었다는 것을 상징적으로 보여 줍니다.

네 발은 좋고 두 발은 나쁘다! 내가 더 열심히 한다! 나폴레옹은 언제나 옳다! 2017년 아직도 우리 사회를 꽤뚫고 있는 ‘종북몰이’처럼 돼지들은 단순한 흑백 논리로 동물들을 지배합니다. 그들은 필요에 따라 거짓말과 짜맞추기로 불만 세력을 공포로 몰아넣고 살육하며, 부당한 명령과 지시로 대중들의 생각과 행동을 억압합니다. 반면 복서(말, 프롤레타리아)와 같은 사회의 중추가 되는 일꾼들은 무지함에서 비롯된 무조건적인 성실과 복종으로 풍차를 짓는 일에 매진하지만, 병들어 도살장에 팔려 죽음을 맞이하게 됩니다.

돼지 스퀼러와 개들은 권력을 선전과 공포로 호위합니다. 이들은 대중의 눈과 귀를 멀게하여 억압을 ‘자유를 포기한 평등한 행복’이라고 믿게 하고, 반대 세력에게는 무자비한 초법적 공포와 숙청을 단행합니다. 동물들의 노동은 그들 자신을 위한 것이지 인간 독재자를 먹여 살리기 위한 것이 아니며, 어느 동물도 다른 동물을 [주인님]이라 부르지 않는 평등의 혁명 정신이 공포와 억압 그리고 무지 속에서 아이러니하게도 현실로 보입니다.  늙은 당나귀 벤자민은 이렇게 속삭입니다. ‘지금의 사정이 옛날보다 더 나을 것도 못할 것도 없고, 앞으로도 더 나아지거나 더 못해지지 않을 것이며, 굶주림과 고생과 실망은 삶의 바꿀 수 없는 불변법칙이다’

러시아 혁명을 묘사한 동물농장은 1945년 우리나라가 해방되던 해에 출간되었지만 지금의 우리 남북한의 정치현실에도 잘 들어 맞는 것 같습니다. 시민들이 항상 깨어있으면서 참여를 통해 권력을 견제할 수 있어야만 우리 사회의 기본 정신과 약속(헌법정신)은 유지될 수 있고, 실질적 자유와 평등을 향한 우리의 삶도 나아질 수 있음을 되새겨 봅니다.

– 조병묵 CD(CreDucer)

 

 

Team Building Activities) Dealing with Change – 1) 1, 2, 3, 4 … Numbers

빠른 속도로 진행되는 숫자 부르기 게임은 팀내에서 변화가 지속되는 상황을 개인이 극복하는 방법과 작은 실수를 한 동료에 대한 배려를 경험하기 위한 것입니다. 팀으로 일하면서 작은 실수에 촛점을 맞추기 보다는 서로 협력하는 것에 중요성을 일깨워 줄 수 있습니다.


Procedure
:
1) 참가자들은 기립하여 U 자형으로 선다.  허리를 숙이고 머리를 모은다.
2) 참석자들은 각기 하나의 번호를 부르고, 그 번호는 해당 참석자의 호칭이 된다.
3) 모두 같이 박수를 빠르게 세번 치고(짝!짝!짝!) 한 참석자가 임의의 번호를 부른다.
4) 모두 같이 박수를 빠르게 세번 친 후 호명당한 참석자는 다른 사람의 번호를 부른다.
5) 실수를 하는 사람이 나오지 않으면 박수치는 속도를 빠르게 하여 실수를 유도한다.
6) 동일 번호를 두번 부르거나, 타이밍을 놓치면 실수한 사람은 “열심히 하겠습니다.”를 외치고 가장 앞자리로 이동하며 , 나머지 사람들은 큰 박수와 환호, 그리고 화이팅을 외쳐준다.
7) 모두 새로운 번호를 부여받고 다시 게임을 한다.
8) Reflective & Interpretive Questions
– 실수를 했을 때 어떤 생각이 들었습니까? (당사자와 지켜보는 사람)
– 번호가 계속 빠뀌고 빠르게 진행되는 게임속에서 무엇을 느꼈습니까?
– 실무에 어떤 시사점이 있을까요?

Materials Required:
No materials are necessary.

Approximate Time Required:
10분

– 조병묵 CD(CreDucer)

시스템 1 사고의 DNA를 가진 현대인, 시스템 2 사고로 살아야 하는 비극적 운명!

우리 뇌에는 즉각적으로 상황을 판단해서 대응하는 시스템 1이 있고, 정제된 의사결정을 하는 시스템 2가 있다고 합니다. 시스템 1은 빠르고 직관적이며 감정적인 의사결정 시스템인 반면, 시스템 2는 느리고 의식적이며 논리적인 의사결정 시스템입니다. 시스템 1이 가장 먼저 하는 일이 시스템 2를 억제하는 일이라고 합니다. 호랑이를 만나면 시스템 1이 작동을 하고, 대처 방안에 대한 다각적 분석을 하는 뇌 속의 시스템 2를 억제하면서, 일단 도망가게 만드는 것입니다. 근대 도시 생활이 일반화되기 전까지는 자연과 동물 그리고 인간이 대등한 경쟁을 하는 약육강식의 시대였습니다. 이 시대에선 시스템 1이 발달한 사람이 살아 남았기 때문에 우리 DNA에는 시스템 1 사고가 시스템 2 사고보다 본능적으로 더욱 강하게 각인되어 있다고 할 수 있습니다.

구성원의 규모가 기하 급수적으로 커진 도시 생활이 시작되면서 사피엔스의 후예, 인간의 신화와 가치를 공유하는 공동체의 삶은 한층 강화되었습니다. 사회를 운영하는 명문화된 법과 규정이 생겨났고, 사람들의 의식 저변에도 서로간의 영역과 가치를 존중하기 위한 보이지 않는 불문율이 자리잡게 되었습니다. 사회는 이제 개인의 의지나 판단보다는 시스템으로 움직이게 되었고, 사피엔스의 삶은 정형화된 운영 규칙속에서 시스템 2사고를 통해 논리적이고 의식적인 의사결정이 필요한 시대가 되었습니다. 시스템 1사고를 통해 시스템 2 사고를 억제하고 즉각적으로 현상에 반응하게 되면 사려깊지 못한 행동 반사회적인 행위를 하게 될 가능성이 커지게 된 것입니다.

수천년전 중동지역에서 시작된 도시화의 역사는 신화에서 과학의 시대로 발전한 불과 수백년전부터 전세계적으로 가속화되었다고 할 수 있습니다. 인류의 기원이라고 믿고 있는 240만년전의 오스트랄로피테쿠스부터 불과 몇백년 전까지 우리는 생존을 위해 시스템 1 사고에 길들여져 있었고, 시스템 1 사고는 우리의 DNA에 강하게 각인되어져 있습니다. 하지만 자연의 원리를 기반으로 한 과학의 발전과 과학을 실생활에 응용한 기술의 급속한 발전은 수백만년 동안 우리의 DNA에 새겨져 있던 편리한 시스템 1 사고를 억제해야 하고, 시스템 2 사고를 활성화시켜야 하는 과제를 우리에게 안겨 주었습니다.

그래서 우리는 일상에서 벌어진 문제들에 대해 빠르게 직관적으로 그리고 감정적으로 반응 했을 때, 시간이 지나 후회할 지 알면서도 당장에는 후련함을 느끼는지도 모르겠습니다. 또한 실재로 어떤 유형의 문제에 대해서는 시스템 2 사고로 사려깊게 생각하는 것이 맞지 않거나 효율적이지 않을 수도 있습니다. 오감과 육감, 즉 신체의 감각에 기반하여 문제를 해결하는 것이 가장 빠르고 편리한 시스템 1 사고의 전형이라고 할 수 있습니다. 칠감, 팔감, 구감은 필자가 생각하는 문제해결에 시스템 2 사고를 활용하는 단계로 이름 붙인 것입니다.

시스템 1 사고로 문제를 해결하는 단계는 오감과 육감을 활용하는 것입니다.  두가지 모두 신체에 기반한 감각으로 문제을 정의하고 빠른 반작용으로 답을 내는 문제해결 방식입니다.

오감(Five Senses, 본능적 반응)을 활용한 문제해결은 눈으로 보고, 귀로 듣고, 손으로 만져보고, 코로 냄새맡고, 혀로 맛보면서 문제의 본질을 인지하고, 달면 삼키고 쓰면 뱉는 식으로 대응하는 방식입니다. 오감을 활용한 문제해결 방식은 주로 매장 디스플레이, 제품 디자인, 브랜드 등 고객 경험을 디자인하고 개선하는 경우에 매우 효과적으로 사용될 수 있습니다. 이 경우에는 오히려 시스템 2 사고의 작동을 억제하고 오감에 집중하여 감도를 최대한 끌어 올리거나, 시각적 단서에 청각적 단서를 연결시키는 등 감각을 교차하여 창의성을 끌어 올리는 것이 효과적인 문제해결에 중요한 관건이 됩니다.

육감(Feeling of Knowing, 직감적 추정)을 활용한 문제해결은 여섯번째 감각으로 일컫어지는 감각인 육감을 통해 알 수 없는 사물의 본질을 직감적으로 포착하여 의사결정을 하는 방식입니다. 육감은 지성보다 먼저 움직이며 동물에게는 없는 인간 고유의 감각입니다. 정보 부족, 시간 부족 등으로 인해 복수의 대안이 50:50의 확율을 가진 의사결정 상황에서 경험이나 생각의 깊이가 깊은 사람이 직감적으로 내리는 판단이라고 할 수 있습니다. 리더에 의해서 행해지는 문제해결 과정으로 ‘고뇌에 찬 결정’이라고 흔히 이야기합니다.

시스템 2 사고로 문제를 해결하는 경우는 특정 분야에 경험이 많은 사람이 해당 분야의 문제를 보았을 때 문제의 원인과 답의 유형을 유사 사례에서 이끌어 내는 칠감(Knowing of Patterning, 전술적 판단), 주변상황과 이해관계자들의 동적인 관계에서 최적의 윈윈 솔루션을 찾아내는 팔감(Patterning of Situation, 전략적 직관), 그리고 한 분야의 전문적인 경험과 지식에 기반한 원리를 바탕으로 다른 분야의 문제를 꿰둟어 보는 도사의 구감(Penetrating of Heterogeneous System, T자형 투시력)이 있습니다.

칠감(Knowing of Patterning, 전술적 판단)에 의한 문제해결 방식은 동일한 현장에서 오랜 경험을 가진 사람이 문제를 대하고 해결하는 방식입니다. 이들에게 문제 해결경험은축적된 자산으로 문제의 원인과 해결 방안에 대한 합리적 추론과 판단을 가능하게 합니다. 대표적인 예가 병원 의사나 공장의 공무팀장이라고 할 수 있겠습니다. 질문을 통해 증상의 원인에 대한 추론을 하고 문제의 원인에 대한 몇가지 가설을 세운 후, 측정과 검증을 통해 문제를 정의하고 경험과 지식에 의한 해결책을 제시합니다. 이들이 문제를 대할 때면 문제의 원인과 해결방안에 대한 패턴을 매우 빠르게 파악할 수 있는 능력이 있으며, 이들에게 사례연구는 새로운 문제해결 방식을 배우는 기회로 매우 중요한 의미를 가지게 됩니다.

팔감(Patterning of Situation, 전략적 직관)에 의한 문제해결은 전술적 판단과 더블어 큰 그림하에서 이해관계자와 주변 상황의 동적인 변화에 주목하여 서로가 받아 들일 수 있는, 윈윈하는 솔루션을 제시하는 방식입니다. 우리가 일반적으로 기업의 전략을 수립한다는 것이 팔감에 의한 문제해결이라 할 수 있겠습니다. 예를 들어 매출목표를 달성하지 못하는 상황이 6개월 이상 지속된다면 거시적 경제환경, 소비자, 경쟁환경의 변화, 그리고 과거, 현재, 미래의 실적 흐름 등을 고려한 매출 만회전략을 짜는 것입니다. 전략은 선택과 집중을 통해 경쟁우위를 창출 또는 유지하는 것이고, 선택과 집중할 영역을 고르기 위해서는 환경적 요인에 모두 부합하는 솔루션을 찾기 위한 전략적 직관이 필요한 것입니다.

구감(Penetrating of Heterogeneous System, T자형 투시력)은 전략적 직관과 다양한 분야에 대한 관심, 끊임없는 학습을 통해 소위 ‘도사(GURU)’가 되어 이질적인 분야에 대해서도 크고 강한 원칙과 목적에 부합하는 솔루션을 제시하는 문제해결 역량입니다. 구감을 가진 이들은 매우 소수의 사람들로서 자신의 생각에 깊게 함몰되어 있지만 오픈 마인드를 가지고 다른 사람의 생각을 자신의 것으로 받아 들입니다. 이들은 비지니스, 공학, 자연과학 등 어떤 분야에 있던 그 분야를 철학과 예술의 영역으로 끌어 올리는 사람들입니다. 진짜 그루를 현실에서 발견하기는 매우 어렵습니다. 그들이 모두 큰 성공을 거두고 높은 위치에 있는 것은 아니지만 경험과 지식, 그리고 감각이 결합된 그들의 문제해결 방식은 단순하고 강력해서 현대사회의 고질적인 복합 도전문제(Complex Challenge)를 풀어가는데 매우 유용합니다. 그들은 특정분야에 대해 매우 깊은 지식과 경험을 가지고 있을 뿐만아니라 다양한 분야에 대한 호기심과 경험을 가지고 있습니다. 이들은 문제해결 과정에서 상황을 목적지향적, 원리지향적, 시간지향적으로 파악하여 동적인 관점에서 문제를 해결할 수 있는 사람들입니다.

 

문제는 이상(목표)과 현실의 차이이고, 문제해결은 그 차이를 메꾸기 위한 옵션에 대한 의사결정 과정입니다. 각각의 문제 상황에 따라 시스템 1 사고나 시스템 2 사고를 섞어서 사용해야 하지만, 시스템과 프로세스 속에서 살아가는 현대의 인간은 시스템 2 사고를 우선으로 해야 합니다. 우리 DNA속에 각인되어 있는 시스템 1 사고가 먼저 작동하게 되면 시스템 2 사고를 정지시키게 됩니다. 그래서 우리는 화를 내고 후회를 하고, 결국에는 책임을 져야 합니다.

– 조병묵 CD(CreDucer)

 

Games) Climate Setting & Icebrakers – 1) 빙고게임

빙고게임은 주어진 시간내에 참석자들이 움직이고 대화하면서 진행되기 때문에 참석자 서로가 자연스럽게 알아가는 과정이기도 하면서 워크샵 초반의 분위기를 고조시킬 수 있다. 다만 참석자의 숫자에 따라 빙고 칸의 숫자를 조절해야 하며, 각각의 칸에 적혀진 특징에 대해 설명할 수 있는 증거 한가지 정도를 사전에 요구해야 밀도있는 ‘Get To Know Each Other’과정이 진행될 수 있다.

빙고게임

Procedure:
1) 왼쪽과 같은 빙고카드를 사전에 준비한다.
2) 참석자들은 각각의 칸에 서술되어 있는 특성을 가진 사람을 방을 돌면서 찾는다.
3) 조건에 해당하는 사람을 찾으면 칸의 하단 밑줄에 해당 사람의 사인을 정자로 받는다.
4) 빙고를 완성하면 빙고라고 외치고 자리에 앉는다.

5) 빙고를 확인하면서 팀원과 관련된 내용을 간략히 공유한다.
6) 조별로 가장 먼저 빙고를 외친 사람에게 전체 발표를 시키고 시상 또는 역할을 부여한다.

Materials Required:
개인별 빙고 카드 1장

Approximate Time Required:
20~30분

– 조병묵 CD(CreDucer)