협력의 가치는 사람들의 차이에서 만들어진다!

직장에서, 학교에서, 그리고 가정에서도 개인간의 차이로 인해 우리들은 많은 어려움을 겪습니다. 수평적 관계에선 어느 정도까지 상대방을 이해하고, 어느 수준까지 자신의 주장을 펼쳐야 하는지가 항상 고민입니다. 이해는 되지만 내 생각을 바꿀 수 없는 경우도 많습니다. 수직적 관계에선 서로를 이해하지 못하는 서로가 서로를 불신하며 상처받습니다. 하지만 우리에게 조언을 주는 위대한 사람들은 우리에게 서로 협력해서 시너지를 내라고 합니다. 그래야 더 나은 결과를 이룰 수 있다고, 1+1은 2보다 커야 한다고 이야기 합니다. 협력하는 것은 여간한 팀웍이 아니면 정말 스트레스 받는 일입니다. 왜 일까요? 우리가, 정확하게 말하면 리더가 퍼실리테이션 역량이 부족하기 때문입니다. 그래서 리더의 역량이 중요합니다.

퍼실리테이션의 사전적 의미는 특정 행위나 프로세스를 쉽게 만드는 행위를 이야기 하며 소통이나 운송량을 늘리는 조치나 대책이라는 의미도 가집니다. 비지니스의 관점에서 보면 퍼실리테이션은 소통을 촉진하여 특정 목적을 가진 사람들간의 협업이 쉽게 작동되게 만드는 행위입니다. 퍼실리테이션은 리더의 활동이고 더 좋은 결과를 만들어 내는 것이 목적입니다. 퍼실리테이터는 리더지만, 모든 리더가 퍼실리테이터가 될 수는 없습니다.

‘1’과 ‘1’이 모여 ‘2’이상이 되기 위해서는 ‘1″과 ‘1’이 같아서는 안됩니다. ‘1’과 ‘1’이 같으면 ‘2’가 됩니다. 하지만 ‘1’과 ‘1’이 보이지 않는 차이가 있어, 첫번째 ‘1’이 두번째 ‘1’을 보고 배워 변화할 수 있고, 두번째 ‘1’도 첫번째 ‘1’을 보고 배워 변화할 수 있다면… 첫번째 ‘1’도, 두번째 ‘1’도 1이상이 될 수 있고, 그 합은 ‘2’이상이 될 수 있습니다. 그 어떤 ‘1’도, 그 어떤 개인도 같을 수 없고, 그 차이가 협업의 가치인 시너지를 만들어 내게 됩니다. 이 과정에서 퍼실리테이터는 ‘1’과 ‘1’의 소통을 촉진하고 서로 보고 배워 합이 커지는 스노우볼(눈사람만들기) 효과를 만들게 됩니다. 사무실에서, 학교에서, 워크샵에서 그리고 일상 생활에서 역량있는 퍼실리테이터는 다음의 세가지 도움을 통해 사람들이 일을 해낼 수 있게 합니다.

첫째, 퍼실리테이터는 자발적 참여를 통해 사람들이 결과에 책임지도록 합니다. 사람들에게 목표를 스스로 만들게 하고, 목표를 달성하기 위한 과정을 스스로 설계하게 함으로써 사람들과 목표를 정렬(Align)시킵니다. 사람들은 이후 실행의 단계에서 자연스럽게 자신들이 만든 과정을 관리하면서 자신들이 세운 목표를 달성하기 위한 책임감을 가지게 됩니다. 직장이나, 학교에서, 그리고 단체에서 워크샵이라는 거창한 이름을 붙여 조직원들에게 목표를 공유하고 책임감을 부여하고 싶어합니다. 하지만 대부분의 경우는 하루의 꿈으로 끝나기 쉽습니다. 참가자들이 정당한 절차에 따라 실질적으로 참여하고, 참여의 과정속에서 학습과 조정을 통해 자발적으로 세워지는 목표나 실행계획이 아닌 일방적 전달의 과정이기 때문입니다. 우리는 모두 다릅니다. 각각의 차이는 더하지 않으면 합으로 존재하지 않습니다. 큰 보상이나 깊은 울림을 줄 수 없다면 일방적 설득은 포기해야 합니다.

둘째, 퍼실리테이터는 사람들이 과업에 집중할 수 있게 도와 줍니다. 특정 목표를 가지고 과업을 지속적으로 수행하다 보면 일상적 오퍼레이션에 함몰되어 정작 목표달성을 위해 중요한 활동을 간과하기 쉽습니다. 퍼실리테이터는 특정 목적을 가진 프로젝트가 어느 지점에 와 있는지, 그동안 이룩한 성과가 무엇이고, 앞으로 어떤 기회가 있는지, 다음 마일즈 스톤이 무엇인지를 사람들이 되돌아보게 합니다. 프로젝트가 이루어지고 있는 현장을 떠나 이색적 공간에서 공동의 목표를 가진 사람이 하루나 이틀을 보내는 워크샵을 기획하는 이유입니다. 이러한 과정을 통해 사람들은 자신들이 정말로 완수해야 하는 중요한 일에 집중할 수 있는 계기를 가지게 됩니다. 서로 다른 생각과 속도가 소통을 통해 중요한 과업으로 다시 모아지게 됩니다.

셋째, 퍼실리테이터는 사람들이 과업을 해나가는 과정에서 필요한 관계를 형성하는 것에 도움을 주거나, 관계를 개선시키는 활동에 소통을 증진하는 활동을 통해서 도움을 줍니다. 과업은 결국 여러 사람들의 힘이 상호작용을 통해 모여 이루어지는 것입니다. 작용과 반작용을 주고 받는 프로젝트팀 내부의 조직원 또는 외부 이해관계자와의 관계가 불충분하거나, 형성된 관계가 틀어진다면 사람들은 과업수행에 큰 어려움을 겪게 됩니다. 내부의 관계가 불충분하거나 부정적 갈등이 존재한다면 퍼실리테이터는 워크샵이나 지속적 팀미팅을 통해 조직 내부의 관계를 개선시키는 것을 도와줄 수 있습니다. 퍼실리테이터는 관련 당사자 간의 소통의 양을 늘려주는 활동을 계획하고 실행하여 사람들간의 공동 이해의 폭을 넓히고 공동의 목표를 향해 같이 가는 팀웍 정신을 높여줄 수 있습니다.

공자께서는 “세 사람이 함께 길을 가면 반드시 나의 스승이 될 사람이 있으니, 그 중 좋은 점은 골라서 따르고, 좋지 않은 것은 거울삼아 고치도록 한다.”라고 하였습니다. 한 사람은 자신이고, 다른 한 사람은 내가 배울 것이 있는 사람, 또 다른 한 사람은 나보다 못한 사람이라고 합니다. 좋은 것을 배우고, 좋지 않은 것을 고치려면 두 사람 모두 자신의 스승이 될 수 밖에 없습니다. 이처럼 사람은 모두 다릅니다. 퍼실리테이터는 소통을 증진하여 공동의 목표와 과정을 사람들이 스스로 설계하도록 도와주고, 목표를 이루기 위한 과업에 서로가 보조를 맞추어 집중하게 하면서 관련자들의 관계 개선을 도와주는 역할을 합니다. 사람들간의 차이는 퍼실리테이션이 없이는 서로 갈등을 만들어 내는 요소가 되기 쉽습니다. 퍼실리테이터는 사람들간의 차이를 소통에 기반한 협력을 조장하여 과업을 완수하는 촉매제로 활용하는 사람입니다.

 

– 조병묵 CD(CreDucer)

Analytical Tools) Visioning

릴레이 비전 만들기는 일대일 커뮤니케이션과 전체 참여를 기반으로 개인들이 가지고 있는 다양한 비전을 토론과 협의를 통해 매우 유사한 하나의 Vision Statement로 수렴해가는 과정입니다. 이는 비전 선언문이나, 공통의 목표 설정 등에 매우 유용하게 활용될 수 있습니다. 참석자들은 협의를 통해 생각이 모아지는 과정을 체험하게 됩니다. (fairly honogenized)


Procedure
:
1) 아래와 같은 질문들은 합니다. (대상이 회사의 사업영역과 관련된 것이라고 가정)
오늘부터 3년 후를 상상해 보도록 하겠습니다. 우리 회사는 어떤 모습의 회사가 되어 있을까요? 무엇이이라고 이야기하면 될까요? 지금이 3년 후의 오늘입니다. 
– (Objective)지금 우리 회사는 어떤 사업영역을 가지고 있는지 설명해 보세요?
우리는 지난 3년 동안 어떤 과정으로 성장해 왔습니까?
우리는 지난 3년 동안 어떤 문제를 해결하고, 어떤 성과를 이루어 냈습니까?
지금 우리 직원들의 행동은 어떻게 달라졌나요?
– (Reflective)우리 회사는 고객에게 임직원들에게 자랑스러운 회사인가요?
기분이 어떤가요? 친구, 가족, 사람들이 무엇이라고 이야기합니까?
2) 참석자들에게 약 5분의 시간을 주고 질문에 대한 답을 쓰게 합니다. 그리고 결론으로 간단한 비전 문장으로 요약합니다. 단, 다른 사람과 상의하지는 않도록 가이드를 줍니다.
3) 각 개인들에게 파트너를 매칭시켜 줍니다. 개인별 3~5분내에 각자가 생각하는 회사의 비전을 공유토록 합니다. 첫번째 비전 공유가 종료되면 각 개인들은 상대방의 공감가는 의견을 반영하여 자신의 비전을 발전시킵니다. (encourage people to steal any good idea)
4) 시간이 끝나면 파트너를 바꾸어 동일한 방식으로 2번째 라운드를 진행합니다.  2번째 라운드부터는 시간을 3분 이내로 줄여 참석자들이 우선 순위를 생각하면서 핵심 사항에 집중하여 협의할 수 있도록 유도합니다.
5) 시간이 허락하는 범위내에서 가능한 많은 라운드를 진행하고 전원이 서로 협의할 수 있으면 수렴도는 더욱 개선될 수 있습니다.
6) 원래 자리로 돌아와서 발표, 분류 등을 통해 아이디어를 합치는 페실리테이션을 진행합니다.

Materials Required:
포스트 잇, 질문지

Approximate Time Required:
60분 이상(참석인원에 따라)

– 조병묵 CD(CreDucer)

Analytical Tools) Appreciation Review

칭찬릴레이(지나온 길 리뷰)은 어떤 프로젝트의 중간에 수행되는 미팅에 매우 유용한 툴입니다. 팀원들이 그동안 달성했던 긍정적인 변화와 일 들을 기억하게 하고 서로 감사를 표현하게 함으로써 개별 팀원들이 팀과 프로젝트에 기여하고 있다고 느께게 합니다. 이 과정은 미래에 대한 전략을 수립하는 시작 시점에 팀원들을 Reenergize하기에 매우 유용하게 작용합니다.


Procedure
:
1) 아래와 같은 질문들은 합니다.
– (Objective)지난 몇개월 동안 우리가 이룩한 것은 무엇이 있습니까?
– (Objective)가장 최고의 성과는 무엇이였고,
어떤 때에 이 프로젝트에 참여하고 있다는 긍지를 느겼습니까?
– (Objective)어떤 외부적인 요인들이 우리에게 도움을 주었나요?
– (Objective & Reflective)우리 각자는 이 과정에서 어떤 역할을 하였나요?
– (Interpretive)우리는 이 과정에서 무엇을 배웠습니까?
– (Decisional, 해야할 일/숙제)앞으로 어떤 좋은 기회가 우리 앞에 있을까요?
2) 6명 미만이면 한 그룹으로 진행하고, 이상이면 3~4명의 소그룹으로 나누어 진행합니다. 소그룹에 처음 3가지 질문들에 대한 답을 노트하고, 마지막에는 전제 앞에서 발표토록 가이드를 줍니다.
3) 소그룹을 모두 모이게 하고, 번갈아 발표를 시키고, 퍼실리테이터는 챠트에 기록합니다.
4) 각 개인이 팀에 기여한 바를 1~2분 동안 각자 생각토록 합니다.
5) 전체 앞에서 개별적으로 발표를 합니다.  분위기가 이러한 문화를 꺼리는 경우 다른 사람이 다른 사람을 지목하여 발표토록 합니다. (기록을 불필요, 공표가 목적)
6) 다시 소그룹으로 나누어 마지막 2가지 질문에 대한 토론을 하고 노트를 합니다.
7) 전체 앞에서 소그룹별로 발표하고 퍼실리테이터는 기록합니다.

Materials Required:
No materials are necessary.

Approximate Time Required:
30~40분

– 조병묵 CD(CreDucer)

Team Building Activities) Dealing with Change – 1) 1, 2, 3, 4 … Numbers

빠른 속도로 진행되는 숫자 부르기 게임은 팀내에서 변화가 지속되는 상황을 개인이 극복하는 방법과 작은 실수를 한 동료에 대한 배려를 경험하기 위한 것입니다. 팀으로 일하면서 작은 실수에 촛점을 맞추기 보다는 서로 협력하는 것에 중요성을 일깨워 줄 수 있습니다.


Procedure
:
1) 참가자들은 기립하여 U 자형으로 선다.  허리를 숙이고 머리를 모은다.
2) 참석자들은 각기 하나의 번호를 부르고, 그 번호는 해당 참석자의 호칭이 된다.
3) 모두 같이 박수를 빠르게 세번 치고(짝!짝!짝!) 한 참석자가 임의의 번호를 부른다.
4) 모두 같이 박수를 빠르게 세번 친 후 호명당한 참석자는 다른 사람의 번호를 부른다.
5) 실수를 하는 사람이 나오지 않으면 박수치는 속도를 빠르게 하여 실수를 유도한다.
6) 동일 번호를 두번 부르거나, 타이밍을 놓치면 실수한 사람은 “열심히 하겠습니다.”를 외치고 가장 앞자리로 이동하며 , 나머지 사람들은 큰 박수와 환호, 그리고 화이팅을 외쳐준다.
7) 모두 새로운 번호를 부여받고 다시 게임을 한다.
8) Reflective & Interpretive Questions
– 실수를 했을 때 어떤 생각이 들었습니까? (당사자와 지켜보는 사람)
– 번호가 계속 빠뀌고 빠르게 진행되는 게임속에서 무엇을 느꼈습니까?
– 실무에 어떤 시사점이 있을까요?

Materials Required:
No materials are necessary.

Approximate Time Required:
10분

– 조병묵 CD(CreDucer)

Games) Climate Setting & Icebrakers – 1) 빙고게임

빙고게임은 주어진 시간내에 참석자들이 움직이고 대화하면서 진행되기 때문에 참석자 서로가 자연스럽게 알아가는 과정이기도 하면서 워크샵 초반의 분위기를 고조시킬 수 있다. 다만 참석자의 숫자에 따라 빙고 칸의 숫자를 조절해야 하며, 각각의 칸에 적혀진 특징에 대해 설명할 수 있는 증거 한가지 정도를 사전에 요구해야 밀도있는 ‘Get To Know Each Other’과정이 진행될 수 있다.

빙고게임

Procedure:
1) 왼쪽과 같은 빙고카드를 사전에 준비한다.
2) 참석자들은 각각의 칸에 서술되어 있는 특성을 가진 사람을 방을 돌면서 찾는다.
3) 조건에 해당하는 사람을 찾으면 칸의 하단 밑줄에 해당 사람의 사인을 정자로 받는다.
4) 빙고를 완성하면 빙고라고 외치고 자리에 앉는다.

5) 빙고를 확인하면서 팀원과 관련된 내용을 간략히 공유한다.
6) 조별로 가장 먼저 빙고를 외친 사람에게 전체 발표를 시키고 시상 또는 역할을 부여한다.

Materials Required:
개인별 빙고 카드 1장

Approximate Time Required:
20~30분

– 조병묵 CD(CreDucer)

인생의 답을 찾아주는 다섯 개의 질문

하버드 마지막 강의, 제임스 라이언 지음

이 책은 하버드 교육대학원 제임스 라이언 학장이 2016년 졸업식에서 했던 ‘인생을 변화시키는 중요한 다섯 가지 질문’이라는 주제의 축사를 기반으로 하고 있습니다. 적절한 순간에 적절한 사람에게 적절한 질문을 하는 것은 우리가 가지고 있는 다양한 가능성의 세계로 들어갈 수 있는 열쇠와 같습니다.

  • Wait, What? “제대로 이해하고, 그리고 판단하라!”

비판하기 전에 사실관계를 명확히 파악해야 한다. 이 질문은 그들이 설정한 오류 투성이의 가정과 추론을 뚫고 우리를 핵심으로 들어가게 만든다.

  • I wonder why (if)… “발견을 유도하고 통찰을 이끄는 호기심”

왜 그런지 궁금한데(현재 상태), 이렇게 할 수 있는지 궁금해!(미래의 가능성) 호기심은 나와 세상을 연결하고 더 나은 방향으로 나아가게 하는 원동력으로 정서적 감정이입과 공감이 가능하도록 우리를 이끌어 준다.

  • Couldn’t we at least…? “연결을 통해 동의와 시도 유발”

용기있는 실패자가 겁쟁이 구경꾼보다 낫다. 작은 것이라도 시도하는 순간 인생은 성장한다. 또한 이 질문은 비슷한 관점을 가진 사람이 그들의 신념을 더욱 공고히 해줄 정보만을 공유하게 되어 발생하는 집단 극화 현상(Group Polarization Effect)을 극복할 수 있게 ‘적어도 어떤 영역은 동의한다는 것을 알려주는 힘’이 있다. 괴테는 ‘그대가 할 수 있는 것, 꿈꾸는 것이 있다면 시작하라. 그 자체가 천재성이고 힘이며 마력이다.’라고 했다.

  • How can I help? “방향성을 물어 독립성과 자존심 지켜주기”

이 질문은 누군가를 돕기 전에 겸손하게 방향에 관해 묻는 것이다. 많은 사람들이 도움을 줄 때 구원자 중후군(Savior Complex)이라는 덫에 빠져 자신이 전문가이고 자신이 나서서 자신의 방식대로 구해주어야 한다고 생각한다. 하지만 상대를 아끼고 존중한다는 메시지를 통해 좋은 관계를 만들어 가기 위해서는 어떻게 도울까 묻는 것이 중요하다.

  • What truly matters? “수시로 의미, 핵심에 집중하기”

진정 원하는 삶인지, 진정 중요한 일과 핵심에 집중하고 있는 지 나를 수시로 점검해야 길을 잃지 않는다. 우리는 루틴에 빠져서 정작 중요한 것에는 관심을 주지 않을 때가 있다. 루틴을 행하면서도 항상 되물어야 한다.

미팅을 이끌어가는 퍼실리테이터에게도 항상 명심해야 할 핵심적인 질문일 것 같습니다. 질문을 잘하는 것이 경쟁력이 된 이 시대, 적절한 순간에 적절한 사람에게 적절한 질문을 던져서 미팅 참가자들의 몰입을 돕고 미팅을 건전하고 생산적인 방향으로 이끌수 있는 능력, 질문이 경쟁력인 이유입니다.

 

생산성 향상 아이데이션을 통한 팀웍 다지기 워크샵

  • Background: 이 회사는 년 300억 매출의 물티슈 OEM 전문회사로 펀드에 의해 인수된 이후 일부 직원들이 이탈한 가운데 핵심 보직에 새로운 직원들이 영입되게 되었다. 기존 소유경영자가 무한책임을 지고 행하는 단독적인 의사결정 체제에서 전문 경영인이 각 부서의 책임경영을 통한 의사결정을 존중하는 프로세스로 전환하면서, 30여명의 관리직원간에는 책임을 지지 않기 위해 부서간, 신구직원간 높은 장벽이 급속하게 쌓이게 된다.
  • Problems: 이러한 배경으로 인해 제조업의 핵심이라고 할 수 있는 생산성과 품질은 하락하고 기업의 적자는 매월 누적되고 있었다. 이에 최고운영책임자(COO)는 팀웍을 증진하면서 생산성과 품질에 드라이브를 걸기위해 생산성 30% 향상의 목표를 제시하고 현장의 문제점을 개선하는 시작점으로 워크샵을 기획하게 되었다.
  • Products
    Rational Aim) 생산성 30% 향상의 당위성 공유과 현장 개선 아이디어 도출 Experiential Aim) 신구직원, 부서간 오픈 마인드 의견 공유 경험을 통해 팀웍 증진
  • Processes: 체육행사 2시간, 워크샵 4시간
    1) 사전행상 체육대회: 2인 3각 이어달리기/단체줄넘기/제기차기/족구 등 단체 경기
    2) 워크샵 오프닝: 스티븐코비의 팀웍 관련 유투브 영상 시청(전략적 방향 공유의 중요성)
    토끼와 거북이 워크샵 오프닝3) 공정개선 아이디어 엘리베이터 스피치: 개인별 사전과제인 공정개선 아이디어 발표
    4) 생산성 30%향상 아이데이션: 가동속도와 시간 개선/품질개선/공정개선 3개 팀으로 나누어 아이데이션 진행하고 중간 결과 발표(브레인스토밍, 리버스브레인스토밍, 랜덤워드브레인스토밍 활용)
    5) 아이디어 평가: 보팅, Fist to Five 등 기법 사용하여 시급성과 중요성 평가
    6) 아이디어 발표 및 리뷰: 팀별 발표 및 전체 리뷰(장님기차, 갤러리 워크)
    7) 클로징: 토끼와 거북이 팀웍 비디오 시청
  • Probable Issues
    1) 조별 토론시 퍼실리테이터의 진행능력: 커뮤니케이션에 능한 자를 사전에 선발하여 진행방식 및 기술에 대해 설명하고 간이 진행 시뮬레이션 교육.  현장 실재 진행시 순회하면서 기술적 측면만 조언
    2) 직급순 발표기회 및 비중: 오프닝 단계에서 애칭을 지어 사용키로 그라운드 룰로 정했으며 퍼실리테이터의 역할 및 기능 강조
    3) 시간관리: 사전에 생략 가능한 발표(구매팀 발표)를 미리 선정해 놓았고, 오프닝 단계에서 30분 정도 끝나는 시간을 연장 공지함

 

  • General Critique (총평)
    1) 사전 체육행사에서 즐겁게 땀흘리면서 신구직원간, 부서간 장벽이 자연스럽게 낮추어지는 효과가 있어, 본 워크샵에서 조직원들이 좀 더 부드럽게 임할 수 있었음
    2) 회사 밖의 장소에서 행해지는 워크샵이고 포스티 잇, 이젤패드, 스티커 등 다양한 교보재가 있는 워크샵이라 좀 더 진지하게 임하는 모습을 보임3) 시작단계에서 사전과제를 전원이 발표하는 시간을 가짐으로써 이후 진행된 아이데이션 등에서 참여자의 발표 의욕을 고취시키는 효과가 있었음
    4) 장님기차는 속도를 조절해 가며 놀이처럼 행했고, 참가자들은 서로를 믿고 의지하는 것의 중요성을 경험했다고 함
    5) 한개 조에서 사전 교육을 받은 퍼실리테이터가 아닌 고직급자가 진행하는 모습을 보임6) 시간관리의 어려움으로 인해 구매팀 발표와 중간 발표 1개를 생략함7) 2주일 후 우승조가 전체 팀의 아이디어 평가 결과를 취합하여 세부 실행계획으로 만들어 전사 교육조회에서 발표키로 함

참고자료

  1. 토끼와 거북이 워크샵 플랜
  2. 토끼와 거북이 워크샵 자료(오프닝 & 클로징)

– 조병묵 CD(CreDucer)